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大咖對話 | 招商局集團數字化中心副主任吳沂:建設“數字化招商局”,打造創新競爭力

2021-11-05 13:29:46  來源:

摘要:CIO時代劉晶獨家對話招商局集團數字化中心副主任吳沂:建設“數字化招商局”,打造創新競爭力
關鍵詞: 數字化,招商局,吳沂,CIO時代,大咖對話
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受訪嘉賓 | 招商局集團數字化中心副主任  吳沂
主持人 | CIO時代聯創合始人兼COO新基建創新研究院秘書長 劉晶
采訪地點 | 深圳
 
招商局集團(簡稱“招商局”)是中央直接管理的國有重要骨干企業,2020年實現營業收入8,137億元、利潤總額1,751億元,總資產達到10.3萬億元,資產總額和凈利潤蟬聯央企第一。旗下擁有2家500強企業-招商局和招商銀行,18家直屬國內外上市公司,17家參股上市公司。5家下屬科技公司。業務主要集中綜合交通、特色金融、城市與園區綜合開發運營三大核心產業。 “十四五”期間,招商局將全面完成數字化招商局建設,獲取集團打造世界一流企業的新動能。
 
劉晶:招商局信息化、數字化經歷了什么樣的發展歷程?

吳沂:招商局是一家業務多元的綜合企業,不同業務板塊的信息化水平參差不齊。金融板塊的招商銀行、招商證券等,在生產運營、企業管理、客戶服務、生態合作等方面都走在前列,處于第一梯隊;集裝箱碼頭、能源運輸、船隊等,跟同行相比走在前列,屬于第二梯隊;物流、工業制造等由于本身所處的行業環境,信息化和數字化能力相對弱一些。行業不同情況不同,我們的考評更關注跟自己比和行業內橫向對比。

招商局經過多年的信息化建設,首先滿足了企業生產運營管理的需要,支撐了企業健康發展,正推動數字化轉型在此基礎上進一步提升企業競爭力。現在,通過新技術能夠感知到企業各個層面的活動,記錄并分析這些數字,能為我們提供決策幫助和工作支撐。

通俗地說,是面粉和面包關系,第一步要把設備數字化,把日常生產經營活動的信息準確、及時、完整、可靠的沉淀下來;第二步對數據進行分析和加工,提供給財務、風控、戰略、運營團隊和領導支撐決策,最終為企業精細化管理提供幫助,增強競爭力。
 
劉晶: 集團與二級公司在數字化方面如何管控和協同?

吳沂:招商局集團的集團管控主要包括三個層面:

一是頂層設計、分級規劃、分級建設、分級管理,辦公、財務、風控等具有共性的綜合管控平臺,由集團統一規劃、統一建設、統一投資、統一管理;二是各個板塊的總部要對業務應用系統統一規劃、統一投資、統一建設、統一管理,不能重復建設,并要與集團的管理系統實現數據共享;第三個層面是基礎設施,包括數據安全、數據標準等的互聯互通。集團人力有限,且二級公司規模巨大,必須分工。從2002年至今,一直遵循上下協同的原則,滾動對規劃進行修訂,在此模式下協同發展。
 
劉晶: 如何看待數字化的價值?

吳沂:信息化建設更多的是對內工作的流程化、透明化、規范化,解決的更多是對內的問題,現在大量企業都已經實現了這個要求。發展到數字化階段,一是企業能更快獲取外部客戶的需求和痛點;二是能更快獲取內部員工的需求和痛點;三是對大量數據進行分析處理,為精細化管理和決策提供幫助。以人為本。
 
劉晶: 數字化轉型過程中遇到了哪些困難和挑戰?

吳沂:數字化轉型不僅是IT部門而是全員的事情,首先要解決一把手的問題。IT相當打造槍支彈藥,讓業務人員用槍去打獵,去創造價值。

第一,想要打的好,需要跟場景需求聯系起來,要跟下屬公司一把手要建立互信的認識;

第二,數字化轉型創新會動一部分人的“奶酪”,降本增效可能帶來崗位的減少,碰到相關人員不積極甚至抵觸是一個困難,因此要構建一個能夠推動數字化轉型的組織,并且需要IT、職能和業務部門共同建設推動;

第三,今天的IT人員要變成一個業務的思考者和驅動者,從之前的業務部門提需求到現在IT人員需要和業務人員一起想客戶的痛點和管理訴求,這對IT人員提出前所未有的要求。

總結起來十六個字:組織到位、責任到人,目標清晰、考核保障。
 
劉晶: 不同業務板塊的數字化轉型有哪些比較好的案例?

吳沂:以招商銀行為例,提出從業務出發打造大財富管理的數字服務生態,基于業務引領和技術驅動,通過強大的數字化、平臺化能力,用信息流連接起從資金端到資產端的多層次、多角色主體,讓他們發揮各自優勢,產生網絡和生態效應,以全新的大財富管理生態,合力為招行億級客戶提供專業的全生命周期服務。

另一個是數字化碼頭,碼頭吊塔吊車司機等工作非常辛苦,現在年輕人不太愿意來,通過在中國第一個實現傳統碼頭變成數字化碼頭,一個員工可以在辦公室管兩臺、三臺甚至四臺機器,工作環境和效率都得到了大幅提升;還有招商輪船,七年前就開始做調度指揮、戰略決策、航運船員管理、船舶管理等五大平臺。

目前在指揮調度中心就可以隨時指揮全球各地的船舶,包括每個航次干了什么活、給誰干的、停靠哪個碼頭、什么時間停靠、成本多少等,運營狀態一目了然。也做了輪船自動駕駛,通過傳感器采集設備狀態,自動指導保養和維護,以及計算經濟航速或者最優航速,節約能源,降低成本。
 
劉晶:招商局各版塊科技公司的情況是怎樣的?

吳沂:集團總部人員很少,數字化中心只有20多人,但有五個科技公司在各個板塊,結合對應的場景推進數字化建設。招商銀行的科技公司主要針對金融行業打造產品,其推出的企業資金管理平臺,服務企業已超萬家;中外運股份的科技公司做第四方物流平臺,建設物流管理系統、操作平臺;碼頭的科技公司做運營管理系統、客戶服務系統、電子通關平臺等,都是圍繞主業去進行。

集團更多是集中管理,而且大部分系統不一定自主開發,比如說財務系統,現在有很多成熟產品,自己做反而成本高又不好用。

我們認為職能等方面的穩態系統,可以直接購買成熟產品,能結合要求做一定的定制化即可,業務系統要不斷貼合市場和客戶需求,快速應對市場變化,追求敏態,要自主打造,一開始可與外部合作,自身能力提升后還是要自己掌握。
 
劉晶:招商局“十四五”數字化轉型的規劃藍圖是什么樣的?

吳沂:總的來說,目標是“十四五”末初步實現“數字化招商局”,各個板塊的服務、運營、產品達到全數字化、全線上化、全透明化、全合規化。

首先,共享技術基座包括云和大數據、底層廣泛的連接、邊緣計算和數據匯集,解決產業布局分散、保證數據資產等問題。其次,打造技術、數據與業務能力中臺,進行業務協同和數字共享中臺的建設,實現流程敏捷化。通過一個以移動端為主的招商隨行工作協同平臺,覆蓋整個集團。

然后,在招商云平臺和招商隨行工作協同平臺、商業智能分析平臺(招商智腦)兩大垂直鏈接平臺的支持下,進行四方面數字化轉型,實現“四提升”,即客戶服務數字化、生產運營數字化、內部管理數字化和生態模式數字化。

整體上,保證總部技術支持和一定的統一性,保證各產業公司的敏捷性和個性化,最終實現產業數字化和數字產業化的目標。我們希望以一流的數字化推動招商局集團成為世界一流企業,打造新的核心競爭力。

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責編:baxuedong

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